● 黃靖麟／宜蘭大學兼任副教授
台北市長柯文哲於7月30日檢討好心肝特權疫苗後表示，問題在典型的「穀倉效應」組織文化，因為防疫期間衛生局業務量大幅提升，公務人員再認真也做不完，也不尋求幫忙，每個穀倉都獨立的不喊救命，於是業務一多就垮掉了。
他認為每個人在這段時間都這麼辛苦可憐，所以就罵完就算了，以後還是要改變組織文化。
此令人遺憾，面對如此典型的「政府失靈」（government failure），柯文哲似乎舉了白旗，令人動容的「改變成真」，變成「罵過就算了」，除讓市民感到灰心與難過外，柯似正式宣告「改變失敗」了。
以此對比2018年的「改變成真、持續發生」市長連任競選主軸，實不勝唏噓。
一、SOP無法改變組織文化，防止政府失靈
柯市長雖然常自豪臺北市公務員全國最優秀，但事情一多，就會有「穀倉效應」，縱有「柯P模式SOP」或「柯政猛於虎」在此也全部失靈。
若「穀倉效應」組織文化牢不可破，那柯文哲到底改變了什麼？每日七點晨會、大量市長列管案、公開透明的評選制度...等，均阻止不了政府失靈現象。
▲好心肝診所疫苗爭議則凸顯柯文哲政府的管理問題。（圖／記者屠惠剛攝）
再從市政滿意度來看，似也沒有比其他縣市高明。論者以為，柯文哲似乎犯了「第三類型錯誤」（type Ⅲ error），即用正確的手段解決錯誤問題認知。因為SOP無法改變組織文化，要從「人」著手。
二、組織由人組成，柯P理念似未移轉內化到市府員工
組織是由「人」組成，渠等不僅擁有相同的價值與信念，並表現於外顯的工作行為，集體行為（collective action）模式就是「組織文化」（Organizational Culture）。
柯文哲雖擔任了6年的市長，但其價值觀與理念似未移轉內化到市府員工；筆者甚至認為市府員工多數人應該也不知道市長競選政見的內涵與價值吧？子曰從政四惡：「不教而殺謂之虐；不戒視成謂之暴；慢令致期謂之賊；猶之與人也，出納之吝，謂之有司。不教而殺謂之虐」。
不教而殺謂之虐，或許是柯文哲罵過就算了之原因。只是對已宣佈參選2024年總統的北市市長，我們仍應有所期待，於此提出行動建議（action plan），以打破穀倉效應。
（一）透過社群實驗，打破穀倉效應
「穀倉效應」何為而來？我國政府體制主因在於「一日主管終身主管」，主管做久了常會形成一種莫名「顏面惰性」（the reputation inertia effect），視求援為一種失能。
《穀倉效應》作者Gillian Tett，就建議或可透過社群實驗，打破階級與團隊的界線，不求效率反而更有創意。若運用在政府組織，即透過法規修正，將同官等內的主管職務改為兼任。
▲《穀倉效應》。（圖／翻攝自博客來）
前線主管累了可以是遷調為非主管，他們休養生息之際也可撰寫反思報告，檢討與進步並作為個案教材。
首波誰該上前線呢？先讓青年公務員上吧，渠等的特色是熱忱，可能對業務不熟悉，但會尋求各項支援，如此就打破了穀倉；甚至可建構市府「統一遷調」作業，各類主管任期皆為2年，時間到了就得擔任主管，這是責任也是義務時，他們就會主動學習如何當個主管，學習風潮帶動創新思維，市政或將因此讓人耳目一新。
（二）透過學習遷移技術，理解市長的價值觀與理念
SOP或大量市長管制事項，是無法改變組織文化；組織成員沒有學習過「改變技術」，如何期許新主管改變組織文化呢？組織成員，沒有經過設計思考過的學習，是無從得知長官的內心需求與外在表現標準，渠等只好以「以不變應萬變」或「上有政策下有對策」，自行解讀政策，以處理沒學過的政策執行。
因此新主管上任前，應透過「學習遷移」（learning transfer）技術，以行動學習在最短的時間內，理解市長的價值觀與理念；此時人員的輪動遷調才有意義，而其特殊的集體行動就構成新的組織文化。
三、結論：「變」與「實驗」才能改變成真
事實上，穀倉效應既然須透過「變」與「實驗」才能打破，此似呼應柯文哲在2016年《天下雜誌》專訪中，認為市政治理中「變」是最重要的元素，失敗再修正，把台北市變成創新實驗的大場域。
或藉此次好心肝分配疫苗的失敗，讓市民看到變與實驗，進而打破穀倉效應，能讓市政令人耳目一新的話，改變才能成真，此不僅是市民之福，也是柯文哲的自我實現；其執政能力若因此受到肯定，2024年總統與立委選舉也將能有所斬獲。
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我們想讓你知道…柯文哲雖擔任了6年的市長，但其價值觀與理念似未移轉內化到市府員工；筆者甚至認為市府員工多數人應該也不知道市長競選政見的內涵與價值吧？