▲ 企業競爭，總是贏在基層員工的視線，輸在高階主管的視野。（圖／取自免費圖庫pexels）
● 盧希鵬／台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授
年初訂目標，你是先有未來目標，再想眼前策略？還是先想眼前策略，再訂未來目標？
教授的兒子從美國讀書回來，好朋友知道了就說：「來我的公司做總經理吧，只要年初訂出年度成長目標與KPI，接下來的工作就是吃飯、打球，一個月50萬。」教授一聽，說：「這樣不好吧！年輕人需要歷練一下。」好朋友說：「那就來我公司做經理吧！他的工作就是把上面交代的事情交代下去，再把下面做好的事情整理一下再報告上去，一個月18萬。」教授說：「還是不好吧！年輕人需要學習。」好朋友又說：「那只好來我們公司做基層員工了，會有開不完的會，做不完的事，解決不完的問題，而且所有的功勞都被經理拿去，一個月的薪水只有2萬3,000元。不過，我覺得你兒子的能力，可能不夠。」
當然，這是一個笑話。不過企業競爭，總是贏在基層員工的視線，輸在高階主管的視野。
▲ 在傳統的年度計畫中，總是先喊目標，再有策略。（圖／取自pexels）
在傳統的年度計畫中，總是先喊目標，再有策略。老闆逐年的提高年度目標，專業經理人就不斷的想策略來滿足。目標管理是企業成長的萬靈丹，但我認為，目標管理也是企業成長遇到瓶頸的主因。這個道理很簡單，孩子這次考試全班第十名，家長就會給一個更高的目標，下次要考前五名，再以是否達到KPI給與獎懲。但是始終沒有去瞭解孩子眼前成績沒進步的原因是什麼？如果這些關鍵困難沒解決，孩子成績的成長也會受到侷限。
另一種策略觀則相反，企業要先分析眼前的困難是什麼？有了解決年度困難的策略，再設定年度目標。譬如，先瞭解孩子眼前讀書的困難是什麼？然後再思考突破讀書困境的策略。有了策略，才能夠擬出一個合理的目標。因為有些困難是短期可以克服的，有些需要長期布局，根據克服困難的短中長期的可行策略，再定義出企業的短中長期目標。
哪一種比較對？是先有目標，還是先有策略？當然，只有小孩子回答選擇題，這兩種策略觀可能都是對的。
▲ 在籃球比賽中，視線的球員總是先看到球在哪裡，再去追球；有視野的球員則是預見球會走的方向，先跑到定點來等球飛來。（圖／取自Pexel）
視野與視線的價值是不一樣的。在籃球比賽中，視線的球員總是先看到球在哪裡，再去追球，此時搶球的人一定很多，搶球的技能很重要。有視野的球員則是預見球會走的方向，先跑到定點來等球飛來，此時辨識適當的網路位置很重要。視線關心眼見為憑，是從今天看明天，視野則是預見後天，從後天看明天。但是你怎麼知道你的視野是對的？就是要持續觀察與做實驗，成為敏捷組織。
這就是我在《結構洞》一書中所提到的，競爭策略的取得有兩個來源，一個是網路位置，一個是核心能力。跟籃球比賽一樣，你所站的位置，跟你打球的技巧能力，同等重要。這就是為什麼總經理要多吃飯打球，能讓自己透過結構洞（就是遇見未曾連結過的網路社群）來擴展視野格局。基層員工為什麼要多做事，因為要培養執行細節的能力。
2024年1月，紛亂的世界又發生了兩件大事，第一是生成式AI的GPT store正式上線，第二是比特幣的ETF將讓金融機構進入加密貨幣的市場。新政府的視野與視線在哪裡？是要先有視野的目標，還是先解決眼前問題，訂一個有視線的目標？
▲ 比特幣的ETF將讓金融機構進入加密貨幣的市場。（圖／CFP）
通常訂視野的政務官薪水比較高，但是決定眼前競爭輸贏的，卻是薪水較低的事務官。視野看到我們在世界上應該占據的網路位置，視線看到眼前可克服的關鍵困難點，不論是政府或企業，在年初的時候，我們都要問：你的視野在那裡？還有，在你的視線範圍內，有看到眼前的困難沒？你是否有解決眼前困難的技能？
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我們想讓你知道…視線關心眼見為憑，是從今天看明天，視野則是預見後天，從後天看明天。但是你怎麼知道你的視野是對的？就是要持續觀察與做實驗，成為敏捷組織。