績效管理系統只是為決策控制而設計　給經理人的6建議

▲ 大多數公司的績效管理系統是為決策控制而設計。（圖／翻攝pakutaso網站）

● 郭振鶴／東吳大學商學院兼任教授

每個事業單位績效管理系統大致都會落入成本中心、支出中心、收入中心、利潤中心和投資中五大類別裡。大多數公司的績效管理系統是為決策控制而設計，而不是為了更有效率制度以激勵員工。

成本中心生產品質須受適當監督　避免偷工減料

成本中心負責一定的產出成果，並根據達成產出目標的效率程度，接受評量、獎勵。既然他們不必負責銷受產品，自然也不需要對收入和利潤的表現負責。評估一個成本中心的績效，其產出必須是可以評量的，除此之外，管理高層要具體指明成本中心的產出或預算，因此須有必要的專業使能做到。除了產出量之外，管理高層還要監督產出品質，因為部門經理人可能會為了達成成本目標，而以次級品和低品質為替代手段。評估成本中心的績效有各式目標，最常見的兩種是：

1.將既定產出的成本最小化，為求擴大股東價值，經理人必須以最小成本來製造最適當的產出效果（在不犧牲品質的前提下），成本中心經理人的主要焦點是成本控制。

2.將既定預算的成果最大化，評量標準是在固定預算下擴大產出。

▲ 成本控制及在固定預算下擴大產出，是評估成本中心績效最常見的兩種方式。（圖／取自Pixabay）

在兩種情形下，經理人都遭受限制：第一種情形，有目標產出量的限制；第二種情形，有預算的限制。不管是哪一種情形，成本中心的經理人都有誘因去降低品質以減少成本（或提高產出），所以成本中心生產品質必須受到適當監督。平均成本降低，不見得就能擴大股東價值。當多增加的成本等於多增加的收入時，便能獲得最大利潤，但這不見得是平均單位成本最低的時候，因為平均單位成本通常在產量增加時跟著下滑。當成本中心的經理人有決定最適輸入組合的專長、管理高層能充分了解事業單位的成本功能，並且能決定擴大價值的產出水準、監督質與量、並設計適當的獎勵時，成本中心的效能將最徹底的發揮出來。

人事、會計、專利、公關和研發常組成支出中心　應避免本位主義

公司內部，例如人事、會計、專利、公關和研發等領域，通常會組織成支出中心。支出中心基本上是一個成本中心，但生產了不容易明確計算的產出成果。因為每筆產出的成本難以計算，因此使用支出中心服務的人，通常不會因為接受其服務而直接被索取費用，反而是將這筆費用計入經常性費用。支出中心的經理人可以從管理更多員工中獲得額外利益，這將進一步強化支出中心較企業成長更為快速的趨向。評估支出中心的方法有很多，其中一個是以相近規模企業的類似支出中心預算為參考標竿，另一種是將公司組織重整，把支出中心置於最大使用者的控制下，這讓最大群的使用者不僅對支出中心的價值有更多的了解，也有決策權來訂定支出中心的預算。

▲ 因為每筆產出的成本難以計算，因此使用支出中心服務的人，通常不會因為接受其服務而直接被索取費用，反而是將這筆費用計入經常性費用。（圖／123rf）

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收入中心適合直線單位　應避免削價競爭

收入中心組合銷售、經銷，有時還包括處理製造部門轉來的最終產品等工作。在既有的銷售價格（或品質）及人事與費用預算下，將收入最大化。 一旦為了提高收入，將產品以低於最大獲利價格賣出時，有時反而會減損價值創造的能力。如果管理高層能決定最正確的「價量組合」和最理想的產品組合，收入中心的成效會達到最佳。

利潤中心專注於自身的利潤時　應避免因堅守利潤而喪失公司市佔率

常常是由幾個成本中心所組成，有時可能還包括支出和收入中心。計算利潤看似很單純，但這裡包含兩種意思：一是事業單位間的產品和服務價格如何移轉（轉撥計價）；二是企業的哪些經常性費用應分配到某些特定事業單位去。在專注於自身的利潤時，單位經理人可能會忽略他們的行動，對其他單位業績或成本的影響。企業在紅利獎金的計算上，常常不只根據經理人本身事業單位的獲利而定，同時也要看相關利潤中心的整體獲利，或整個公司的總獲利而定。

投資中心績效評估方法應避免投資報酬率中長期與短期估計誤差

▲ 資產報酬率和剩餘所得，是投資中心最常見的兩種績效評估方法。（圖／123rf）

投資中心和利潤中心很類似，但投資中心多半對資金花用有更多的決策權，也是根據投資報酬率（Return on investment）評估績效。投資中心最常見的績效評估方法有兩種：資產報酬率和剩餘所得，或稱「經濟附加價值」。投資績效最常見的評估方法，就是資產報酬率。ROA是投資中心獲取的會計淨利，除以投資中心所用的資產總額。因為它可以和外面市場上的報酬率互相比較，為此部門的績效提供標竿。ROA並不能正確計算部門的經濟報酬率，因為會計收入（分子）不見得就是經濟利潤的正確數字。更重要的是，投資中心的經理人很可能會拒絕一些拉低中心整體OA的投資計畫，即使這個計畫是有獲利性的。風險較大的計畫應該用較高的資金成本率來考量。為了克服ROA造成的一些誘因問題，有些公司就會採用剩餘所得來評估績效，事業單位的績效是從事業單位的營運獲利中，減去該單位所用資金成本的金額。

同公司不同單位　還是要親兄弟明算帳

當公司內部的事業單位彼此移轉產品或服務時，就必須為交換的產品或服務訂定一個移轉價格（transfer price），這樣才能計算事業單位的績效。 同一公司不同事業單位還是要親兄弟明算帳。

原則上，每一部門都應針對不同的風險，由不同資金成本率控制。如果一個中心對顧客需求並無專業知識，就不具備定價的決策權，因此它應被視為成本中心。每當公司內部的事業單位彼此移轉產品或服務時，就必須為交換的產品或服務訂定一個移轉價格（transfer price），這樣才能計算事業單位的績效。「買方」支付移轉價格，「賣方」收受移轉價格。選擇移轉價格的方法，不只是在事業單位間重新分配公司的總利潤，尚且會影響到公司的總利潤。經理人是根據他們所面對的移轉價格為基礎，來決定如何投資、採購和生產。

▲  同一公司不同事業單位，還是要親兄弟明算帳。（圖／123rf）

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