▲ 領導者喜歡做某些假設情境支配部屬想法，但這樣其實具有危險性。（圖／取自Pexels）
● 郭振鶴／東吳大學商學院教授
對於問題困境，領導者喜歡做某些假設情境支配部屬想法，假設的危險性，不在於它們有沒有根據。因為思考在某種程度上，都必須冒點風險。領導者假設的情況先要認清領導者對於問題困境是怎麼想的（Recognizing current ideas）。
假設（Assumptions）
1.不管你把思緒回溯到多遠，起始點總是根植於一連串的假設。
2. 領導者假設界限會抑制想法的自由發展，假設則是滋生想法的養料。
3.假設被接受的差別很大。
4.積木假設通常是由其他不同根據的假設所組成的。
5.假設的危險性，不在於它們有沒有根據。因為思考在某種程度上，都必須冒點風險。
6. 麻煩的是，只要一開始檢視假設，就會沒完沒了。你可能因為假設累積的太多，心中充滿不確定、懷疑，而只想繼續下去，不回頭重新檢視。
7. 想要檢查所有假設是不可能，也不切實際的。
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領導者運用假設的情況支配部屬想法（Dominant ideas ）
▲ 不同類型的領導者尋求支配型想法時，通常會得到不同的答案。（圖／取自Pexels）
1. 支配性想法會控制你解決問題或面對處境的方法。
2. 通常只是模糊地意識到它的存在。
3. 支配性想法也許是延續著環境而來。
4. 和問題的處境無關，而是和看待處境的方法有關。
5. 為避免極權主義，要用最適當的話表達這個支配性的想法。
6. 不同類型的領導者尋求支配型想法時，通常會得到不同的答案。
7. 在任何一種處境中，都可能有超過一種以上的支配性得想法。
限制因素（Tethering factors）
1.限制性因素很難被辨認出來，也經常被完全忽略；通常它是包含在某個特定問題的解決方案之中。
2.限制因素的麻煩在於，我們往往不會去檢查它們，而它們的影響雖不像支配性想法那麼大，卻限制了變動性。
3.要分辨支配性想法和限制因素很困難。
4.限制因素會限制我們自由選擇方法。
對於問題困境領導者運用假設的情況支配部屬想法危險性因有限制因素經常被忽略（Assumptions）。
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我們想讓你知道…限制因素的麻煩在於，我們往往不會去檢查它們，而它們的影響雖不像支配性想法那麼大，卻限制了變動性。