人員的升遷究竟是祝福或受苦，還真的是因人而異。(圖／達志示意圖)
齊立文／經理人月刊總編輯
我曾經看過國外一項調查，內容是上班族每個月大概會花十五個小時在「罵主管」，平均攤在三十天，相當於一個月裡，每天罵主管三十分鐘。
換個角度看，這些默默被罵的主管們，可能忍不住想回嘴，「有時間罵我，還不去好好工作！」而且相信他們不管在公開場合裡或暗地裡，說不定還花了不少時間在感嘆，自己的手下怎麼帶不動、教不會，還講不聽。
面對這種「上下交相怨」的難題，我傾向於把更多的權重和責任，劃歸到主管這一方。因為主管如果不會帶隊，就停留在傑出的個人貢獻者即可，可以為組織創造更高的價值。而既然承擔了主管的頭銜，權與責相伴相生，這個責，就是帶出好團隊，交出好績效。
勝任現職而後升遷 升遷後卻不適任？
在讀這本書「好主管不必是全才」之前，建議讀者先把書蓋起來，靜心想一想，無論是你自己，或者是你身邊的主管，都是「憑什麼」升遷上去的？
出於成長的需求，個人和組織都不可避免地存在著「不進則退」（up or out）的邏輯。然而，同樣是對個人和組織來說，人員的升遷究竟是祝福或受苦，還真的是因人而異。
我想起了兩本書，可以與本書合併閱讀。第一本是《彼得原理》，作者勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter）鮮活指陳出了一個令人一聽就很有感的職場現象：一個人會因為有能力勝任某項工作，因而被升遷到更高的職級，直到他或她在某個工作卡關，再也升不上去為止。這在某種程度上解釋了很多主管「不適任」的原因，畢竟他們是離開了他們曾經很擅長的領域，主動或被動地挑戰新的「不舒適區」。然而，「以個人來說，我們都會想爬上自己的不適任等級，我們認為似乎爬得越高、越多階級就越好，但是放眼四周，眼前所見卻全都是盲目晉升的悲慘受害者。」勞倫斯．彼得超過半個世紀前的觀察，至今依然發人深省。
另一本書，是著名企業教練馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）寫的《UP學》。光看書名，你會以為作者是在教你職場升遷術（dos），但事實恰恰相反，書裡講的都是別做哪些事（don’ts），特別是關於職場人際關係的經營與維繫。原因不難想見，很多人升遷，都是因為專業能力很強，但是如果沒有儲備好下一階段所需的技能，不但爬不上去，很可能連做好現職的能力都會遭到懷疑。
會做事，更要會做人，道理很簡單，但是說起來容易，做起來難，而且更多人還自我感覺良好，自以為很會做人，或是不會做人也沒關係，會做事就好。葛史密斯的提問，值得我們深思：「你願意晉升一位財務水平傑出，善於與外部的人打交道，又會管理一票優秀財會人才的人，還是一位極為聰明，卻不善社交，也不會帶人的人？」
要如何避免升遷後不適任的陷阱，導致曾經的人才變為庸才？本書提供了答案。
工作日趨複雜、變動快速 我該怎麼學帶人？
本書作者汪達．華勒斯曾經在杜克大學福夸商學院教書。離開校園後，過去二十餘年，都在從事領導諮詢服務。她在書中寫道，「走出象牙塔之後，我突然發現，經典理論有時不能解決現實中人們遇到的問題。」
華勒斯筆下的問題之一，也是全書的主題，就是當你想升遷或被升遷時，「你是否擔心自己被提升到了一個自己沒有能力做好的職位上？」
以我自己的媒體經驗來說，我最早是做新聞編譯，要跨到採訪和編輯時，我覺得都是陌生領域，必須重新學習。當上主管後，新的考驗又來了，我得看財報、面試人、帶團隊、建品牌、養人脈⋯⋯。隨著媒體不斷受到科技衝擊，近乎時時刻刻都在數位轉型，我還得跟著經營團隊一起看未來、想策略、做應變，同時在面對夥伴們的困惑或焦慮時，更要能夠激勵人、給答案。坦白說，就是工作的複雜度越來越高、改變的速度越來越快，但是我可以學習的時間卻越來越短。
在傳統的管理思維裡，工作者在組織裡的晉升之路，就是漸漸地從專才走向通才，組織也變成是由一位通曉管理知識技能的總經理（General Manager），帶領不同功能與部門的專家（Expert）。也因此，我們過去普遍認為，一個拿到MBA（企業管理碩士）的人，因為懂管理，所以可以空降當主管。當然，現在很多人不再這樣以為了。加拿大策略大師亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）還直接寫了一本叫做《Managers not MBA》的書。
▲「好主管不必是全才」一書提到現代社會工作日趨複雜、變動快速，主管如何帶人是重要一課。 。（圖／商周提供）
如同本書的英文副標題「在專業時代領導」（Leading in the Age of Expertise），作者華勒斯認為，在知識經濟普及、組織扁平化以及政府加強監管的背景下，當代的專業經理人，不但自身必須是特定領域的專家，具備深度智慧，而且他們在晉升主管之後，還必須能夠培養廣度智慧，帶領跨領域的專家，不再有「樣樣通、樣樣鬆」的通才存在的空間。
在書中，華勒斯提出了兩種類型的領導力，分別是：專家型領導力（Expert Leadership；簡稱E型）和整合型領導力（Spanning Leadership；簡稱S型）。而且在現實環境中，當專家型領導者因為表現優異，被晉升為整合型領導者時，專業力和整合力兩者都不可偏廢。
再以我的編輯經歷為例，我早期做的都是紙媒，如今數位潮流勢不可擋，如果不加速學習數位科技相關知識，非但帶不動團隊，說不定連他們說什麼都聽不懂。因此，垂直的深度智慧，不可或缺。
與此同時，當組織的「跨部門」專案和對外的「跨產業」合作越來越多，或是組織輪調或再往上升遷，必須帶領「跨領域」的專業團隊，這時候就會需要整合力，鍛鍊自己的廣度智慧，才能夠帶給團隊所需的資源和支援。
在書裡的諸多案例裡，我最喜歡第三章出現的亞倫，他很知道自己會什麼、不會什麼，而且既能夠在專業領域擁有一批忠誠的追隨者，就連他完全是門外漢的技術領域，整個團隊也對他心服口服。
閱讀本書時，建議可以先翻到第四章，「評估自己是怎樣的領導者」，接著再牢記作者提出的領導力三面向：如何增加價值、如何完成（正確的）工作，以及如何與他人互動。
不管你是E型領導者或S型領導者，書裡面的架構都是依照這三個基本面向展開，分別列出E型和S型領導者，在每一個面向，各自該具備哪五項能力，並且提出了相應的練習課題。
如果你已經是E型領導者，或是職涯志在成為領域專家，第一章談的「成為最好的專家型領導者」很適合你。
要是你想要接受新的挑戰，那麼本書的其餘章節，都是在傳授如何從E型領導者，成功轉型為S型領導者。如同作者所說，「我見過太多的經理人陷入極度掙扎，無法突破專家型領導模式。⋯⋯他們被要求領導一群下屬，這些下屬對工作的了解遠比他們深入，知識遠比他們豐富。」如果這也是你的處境，這本書推薦給你。
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我們想讓你知道…當你想升遷或被升遷時，「你是否擔心自己被提升到了一個自己沒有能力做好的職位上？