▲ 與金錢相比，員工更希望受到重視。（圖／取自pexels）
● 張昕／北京大學心理與認知科學學院副教授
網路上有一個這樣的問題：「如果你老公每個月給你十萬塊錢，但是不回家，你可以接受嗎？」
在此我們先不探討夫妻關係，而是順著這個問題舉一反三：在工作中，如果公司給你優渥的薪水，但是工作環境非常惡劣，同事之間的關係也很糟，那麼你還會願意繼續待在這家公司嗎？
給予員工更多關注 有助提高效率
現在，以一種比較宏觀的角度來思考這兩個問題。第一個問題，假如你是員工，在什麼情況下，你會更願意努力工作？第二個問題，假如你是管理者，你會用什麼方法提升員工的績效？
第二個問題幾乎是所有公司的管理階層都會關注的問題。1920年，美國電力公司為了提升員工的生產效率，委託哈佛大學的教授喬治．埃爾頓．梅奧（George Elton Mayo）進入工廠進行研究。梅奧團隊考察了很多可能的因素，包括燈光的變化、休息的間隔、工時的長短等各種外在因素。
最後發現，似乎不論做什麼樣的調整，員工的效率都會增加。光線亮一點，效率提升了；光線暗一點，效率仍會提升。
▲ 1920年，美國電力公司為了提升員工的生產效率，從燈光的變化、休息的間隔、工時的長短等各種外在因素進行實驗。結果發現，光線無論明或暗，工作效率都會提升。（圖／unsplash）
這聽起來有點不可思議，也就是說，從心理學實驗設計的角度來說，不論使用什麼研究變數，結果都沒有差別。
後來，到了二十世紀50年代，在對實驗資料重新分析後，有科學家發現，其實真正產生作用的，是在實驗過程中，員工感覺到自己在被觀察，受到了關注，因此效率才會提高。
這個研究結果也就是後來廣為人知的「霍桑效應」：當人們意識到自己正在被觀察時，就會傾向改變自己的行為。霍桑效應很快就成了心理學、經濟學及其他許多行為領域的一個術語，很多研究者都用霍桑效應來強調，「參與實驗」這個行為本身就會帶給受試者一定程度的行為變化。
但我認為，霍桑效應被誇大和誤解了。我會這樣說是基於兩個原因：第一，這個實驗的年代很早，實驗設計和數據都有被誇大之嫌；第二，霍桑效應的結論只突顯了梅奧教授在霍桑工廠進行其中一個叫作「照明實驗」的內容，而後續一連串的其他實驗內容都被忽略了。
所以，我想就霍桑效應這個實驗檢視一下梅奧實驗的真實過程，以及實驗中被忽略的部分。
▲ 「霍桑效應」係指當人們意識到自己正在被觀察時，就會傾向改變自己的行為。但作者認為，霍桑效應被誇大和誤解了。（圖／時報出版提供）
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人是「社會人」 不是「經濟人」
上面提到霍桑效應所依據的實驗—「照明實驗」，在廣為流傳的版本裡，通常被歸納為：研究員把工人分成A組和B組，A組改變照明的亮度，B組則不做任何變化。結果發現，A組的工人在光照條件良好時，工作效率會提升；但在光照條件變差，也就是容易引起疲勞的情況下，工作效率仍會提高。此外，在B組不做任何改變的前提下，工作效率同樣也有所提升。
但實際上，關於這個版本的實驗，完全沒有提到真正參與研究的工人只有五人。如果要進行工作環境對員工行為的影響實驗，五個受試者的樣本實在太少了。
此外，這個實驗是在實驗室進行的，環境條件比真正的工廠好很多。實驗室的空間小且安靜，空氣流通也更好；而工廠是非常大的空間，不但嘈雜，空氣流通也較差。
此外，研究人員的參與也使管理階層對工人更友善，實驗室的氛圍也比工廠好很多，員工之間有更多互相交流的機會。還有值得注意的一點是，這個實驗時間長達兩年半，過程中曾替換過兩位測試者，而替補的新工人會表現得更熱情。
▲ 實驗室的氛圍絕對會比工廠好很多，實驗結果自然會產生誤差。（圖／取自Pexels）
所以，從這些細節中我們可以發現，原來當時的實驗根本沒有嚴謹的實驗控制方法，而且可能還受到很多其他因素影響。不僅如此，後來又有科學家找到了第一手的實驗資料，重新分析後發現，其實不存在統計上的顯著差異。也就是說，實驗結果的差異可能是由隨機因素造成，而不是由實驗的控制所導致，進而由此得出的解釋可能是沒有意義的。
分析完第一個「照明實驗」的內幕之後，再來瞭解實驗中被忽視的部分。
梅奧教授在霍桑工廠的研究，還做了很多其他方面的嘗試。
其中有個實驗是為了研究激勵措施對工作績效的影響。結果很意外，他們發現，有激勵措施之後，工人的生產效率反而下降了。
實驗是這樣的：有十四位男性工人參加這個實驗，工作內容是處理電話交換機設備。這十四個人一直在一起工作，形成了一個小團體，算是非正式的組織。然後，有工人就開始懷疑：
萬一自己的效率真的提高了，實驗結束後，上司會不會找藉口解雇其他工人呢？他們認為，管理階層一定會覺得，既然員工能以更高的效率完成工作，那公司就沒有必要雇用這麼多人，精簡人事可以節省人力成本。基於這樣的猜測，他們故意讓自己的工作效率維持不變，甚至有時還會有些怠惰，因此工作效率下降了。
現在我們知道，在二十世紀20年代，當時處在經濟大蕭條的社會背景下，這個背景對梅奧教授的實驗也會產生影響。但當時他並沒有注意到這點，而是發現了另一個有趣的結果—員工內部存在著非正式組織，而且他們非常重視相互關心。
▲ 員工非常重視相互關心。（圖／取自免費圖庫pexels）
現在來看，大家會覺得，這不是很正常嗎？上班除了薪資之外，大家多少也會重視工作氛圍、員工福利等條件。但我們之所以說這個發現了不起，是因為它間接促進了工業與組織管理心理學研究的興起，甚至使其發展成一門應用學科，也逐漸改變了人們的觀念。因為當時的人力管理者多半認為，如果要管理好員工，只要給予足夠的薪資和獎勵就夠了，那時人們還無法瞭解員工的心理需求。
所以當我們把霍桑實驗和梅奧教授的研究結合起來看時，除了發現照明或其他刺激對員工績效會產生影響之外，還可以得到另外的啟示。
一、人是「社會人」，而不是「經濟人」
在工作環境中，每個人都會有心理需求和人際互動的需求。
人無法像機器那樣只工作，而不需要任何外在的鼓勵。利用金錢獎勵固然很重要，但卻不是鼓勵員工的唯一方式。
二、企業中存在非正式組織
這種員工之間自發性形成的小群體，其意義和價值不可忽視。這種狀態我們並不陌生。剛到一個新環境時，先認識什麼人，後認識什麼人，和哪幾個人之間的關係好，以及同事之間的親疏遠近等，給我們帶來明確的影響，這些因素可能都會影響我們對公司的認同感，以及對工作壓力、動力的感受等。
三、管理階層應該培養新的領導能力
尤其是提升員工滿意度的能力，這樣才能提升員工在工作中的士氣或戰鬥力。比如，尊重員工、滿足他們宣洩工作壓力和工作負面情緒的需求等。
▲ 在工作環境中，每個人都會有心理需求和人際互動的需求。（圖／取自免費圖庫pexels）
如何讓軟爛員工變積極？
關於霍桑效應的傳奇與真實情況揭祕，先到此為止。我們可以看到，霍桑效應對企業管理方面還是有很大的啟發和指導意義。那麼，基於以上三點啟示，企業與團隊可以做些什麼，讓員工或團隊成員更積極，提高他們的效率呢？
一、扁平化管理與增加福利
扁平化管理很早就被驗證有效，目前也正成為一種趨勢。同時，很多徵人廣告和企業介紹，也會加上老闆很有親和力、上班不用打卡、提供免費下午茶、舉辦生日聚會、定期員工旅遊等，將之作為企業優勢之一，增加企業的吸引力，同時也是提高工作效率的重要方式。
這些員工福利能夠增加員工在工作時的愉悅度，員工的心情好，工作效率自然就會提高。
二、營造簡單的人際關係的氛圍
工作中健康的人際關係也能讓員工感到快樂，而這種健康關係的核心就是「簡單」。越簡單越好。
比如，有很多公司強調自己的企業是一個大家庭，像家一樣溫暖。可是，「家」這個意象除了溫暖和愛之外，可能還有複雜的人際關係。而且，企業也很難真正做到像家庭一樣，畢竟還是有績效考核，甚至必要時還要扣薪資或裁員。
▲ 很多公司強調自己的企業是一個大家庭，像家一樣溫暖，戴這也往往代表著複雜的人際關係。（圖／記者徐文彬攝）
那怎麼辦呢？我認為還是應該讓企業和員工之間回歸簡單的交換關係。這樣一來，員工就不會因為複雜的關係而投入太多感情和精力，進而能更加沒有負擔地工作。
三、增加企業與員工間的匹配程度
這一點對以動腦為主的知識型員工來說尤為重要。因為兩者之間的一致性程度越高，越能夠發揮員工的創造力，進而提升產能。這裡所說的一致性主要包括三個方面：一是員工個人價值觀與企業組織價值觀，或是組織文化之間的符合程度；二是員工個人需求與企業需求之間的符合程度；三是員工個人能力與企業發展所需通用能力之間的符合度。而在這三點當中，價值觀的相符可能是最重要的一點。
在哥本哈根商學院的研討會上，曾有一些跨國企業的高級主管討論他們重視的價值觀，得出最重要的五個價值觀是誠實、
愛、美麗、心態平和與幸福感。而絕大多數企業秉持的價值觀，反而是成功、效率、權力、競爭力和生產力。由此可見，管理階層重視的價值觀和企業重視的價值觀之間有很大的差異，這就提醒了公司的主管和老闆，應該注重樹立自己的企業文化。同時也提醒每個人，在找工作時，要多留意公司的價值觀與自己的價值觀是否相符，因為這與你的工作幸福感大有關係。
▲ 張昕著，《人生難題，心理學都有解方：探究底層思維，提升心理智商，做出最佳決定的54種成功策略》，時報出版。（圖／時報出版提供）
● 本文獲出版社授權，摘自《人生難題，心理學都有解方》。以上言論不代表本網立場，歡迎投書《雲論》讓優質好文被更多人看見，請寄editor88@ettoday.net，本網保有文字刪修權。
我們想讓你知道…當被觀察者察覺自己正在被觀察時，會傾向改變自己的言行。