▲漫威面對商業模式的態度,可以跨越國境與業種業態的隔閡,在獲利創新方面帶給每一家企業很大的啟示。圖為「漫威之父」史丹李(Stan Lee)。(圖/路透社)
● 川上昌直/兵庫縣立大學國際商經學部教授、大前研一創辦的線上BBT大學研究所客座教授
獲利創新既可拯救企業走出困境,還能催生出新的商業模式。漫威的復活大戲,就鮮明地體現了這個道理。看過它的故事之後,可以學會這件事:一家出版業界的老字號,儘管曾歷經破產,但在它的事業大幅轉型之際,價值獲取仍扮演了相當舉足輕重的角色。
從出版社轉型為電影工作室
如今全球影史的票房排行榜,可說是美國漫畫(美漫)的天下。當年上映時榮登影史賣座冠軍寶座的《阿凡達》(Avatar,2009年),在高懸十年後,才由《復仇者聯盟4:終局之戰》(Avengers : Endgame)以約28億美元的金額刷新票房記錄。它的前一集作品於2018年推出,也以約20億美元的票房名列影史第五。不僅如此,復仇者聯盟系列的第一集(15億美元,第八名)和第二集(14億美元,第十一名),還有其他設定了相同世界觀的系列作品,也都名列前茅。
而催生出這些作品的企業,正是創作出無數經典漫畫和角色的美國漫威公司(Marvel)。面對如此輝煌的成績,如果我們只聚焦在這些「作品」本身的好壞,就會誤判漫威成功的本質。
漫威走過重重困境,終於找到的「商業模式」,才是他們成功的本質所在。漫威面對商業模式的態度,可以跨越國境與業種業態的隔閡,在獲利創新方面帶給每一家企業很大的啟示。
若從獲利創新的角度來解讀,漫威的歷史大致可分為三個時期:以出版為核心的第一期,將爭取授權收入為目標的第二期,以及拍板決定製作電影後的第三期。接著,就讓我們依序往下看。
第一期:身為出版社的苦惱
漫威成立於1939年,當初是以漫畫出版社起家,才剛開始出版作品,很快就嘗到了成功的滋味。就「製作、銷售圖書,從中創造利潤」的層面來看,漫威當年在出版業界所經營的事業,極其平凡,但他們接連推出了好幾部充滿創意的漫畫作品,包括《蜘蛛人》(Spider-Man)、《X戰警》(X-Men)等,當時都轟動熱賣。
▲漫威起初是以漫畫出版社起家,曾推出《蜘蛛人》、《X戰警》等具創意且叫好叫座的作品。(圖/達志影像/美聯社)
然而,自1970年代後期起,漫威將這些作品翻拍成電影,卻因完全無視漫畫原著設定的世界觀,導致角色原有的價值遭到破壞,而漫畫本身的銷量也呈現低迷狀態,於是漫畫家紛紛出走到其他競爭同業,公司因此面臨了存亡的危機。
最決定性的關鍵,是在投資名人、同時也是企業再生專家羅納德.佩雷爾曼(Ronald Perelman)收購漫威後所發生的事。佩雷爾曼對漫威的核心事業──漫畫出版一無所知,卻貿然選擇了草率的價值獲取手法,包括大幅調漲漫畫售價,與零售通路直接交易等,這導致漫威在1997年黯然宣布破產。
漫威與關係人歷經十八個月的協商之後,終於在1998年10月,確定由漫威的關係企業──玩具製造商「ToyBiz」的老闆艾克‧帕爾穆特(Ike Perlmutter)和阿維・阿拉德(Avi Arad)拿下漫威的所有權。自此之後,漫威才打破了原本「漫畫出版社」的窠臼,在事業上展開大規模的轉型。
第二期:靠獲利創新翻身
1999年7月,帕爾穆特延攬了知名的企業再生專家彼得・庫涅(Peter Cuneo)來擔任執行長。傳統出版社的價值獲取機制,不僅庫存風險高,毛利也低。差強人意的營收,對利潤幾可說是毫無助益。庫涅為了將漫威改造成具獲利的體質,便推動了獲利創新。
該如何運用漫威現有的資產,創造出更多利潤?庫涅想到的方法,是運用漫威旗下角色的智慧財產(Intellectual Property,簡稱IP),發展授權事業。漫威旗下共有超過4,700個漫畫角色,因此他想到可以開設一家「演藝經紀公司」,讓漫威的漫畫角色全都納入麾下。
▲為了將漫威改造成具獲利的體質,庫涅運用漫威旗下角色的智慧財產發展授權事業。(圖/取自網路)
這個時期,漫威提供給顧客的價值創造,是在不破壞角色特質的前提下,請好萊塢的主流片商翻拍成電影,進而帶動出版、玩具事業銷量。
庫涅積極運用這套機制,把《X戰警》交給二十世紀福斯影業(Twentieth Century Fox,現已更名為二十世紀影業),《蜘蛛人》交給索尼影業(Sony Pictures),《綠巨人浩克》(Hulk)則委由環球影業翻拍成電影。不論電影是否賣座,漫威都註定可以拿到高額的授權收入,不需承擔任何風險。
蜘蛛人系列翻拍成電影的成果最為顯著。在2002與2004年,漫威的營業利益有半數都來自於蜘蛛人的貢獻;就連沒有新作品上映的2003年,蜘蛛人都為漫威挹注了三分之一的營業利益。到了2004年,漫威總算還清負債,開始累積盈餘,股東權益穩固,蛻變成一家體質健全的企業。
當時,授權事業的確是很理想的價值獲取機制,因為漫威既可收到預付的著作權使用費,還可視電影票房收入高低,分到一定比例的權利金。這項事業,在漫威從重建走向健全化發展的過程中,貢獻良多。
第三期:更進一步推動獲利創新
有了健全的財務體質之後,為了追求更多的價值獲取,漫威轉向自行投入電影製作,並承擔風險。一般而言,製作電影只要票房大賣,就能有龐大的收入進帳。但電影的投資規模相當可觀,風險相對也高,所以進入門檻非常高。而漫威則是藉由和主流片商合作的經驗,學會了該怎麼合理評估電影製作的風險。
驅使漫威決定獨資製作電影的契機之一,是因為授權能收到的利潤,和電影的票房收入太不成比例。漫威體認到這些漫畫角色的重要性之後,研判與其繼續發展授權事業,消耗角色魅力,倒不如自己妥善運用這些角色,再次提升它們的價值,並從中獲取相應的價值,這才是漫威該走的正確路線。
在既往的價值獲取當中,再加入電影製作所帶來的利潤,可以承諾獲利──這其實在推動一場價值創造創新,而它的內涵,則是連漫威的價值創造層面都翻新,讓漫威從演藝經紀公司轉型為電影製作工作室。漫威也重新打造過去只為了方便管理版權而設立的「漫威工作室」(Marvel Studios),讓它從原本徒具形式的辦公室,變成了實際操刀電影製作的獨立電影製片廠。於是,漫威隨即成功以低利向美林證券(Merrill Lynch)融通了5.3億美元,並以這筆款項當成本金,製作出真人版《鋼鐵人》(Iron Man)電影。
▲在製作《鋼鐵人》時,漫威公司認為小勞勃道尼玩世不恭的形象,完全符合東尼・史塔克(Tony Stark)的角色設定。(圖/鏡週刊)
其實《鋼鐵人》的誕生,是因為《蜘蛛人》和《X戰警》都簽了長期的授權合約,漫威無法使用,所以他們迫於無奈,做出了這個選擇。當年漫威還用了好萊塢演員中演技實力深厚、但臭名在外的問題人物──小勞勃道尼(Robert Downey Jr.)。
這樣的選角,讓觀眾深感詫異。這是因為當年漫威在電影製作這一行還是菜鳥,也請不起片酬昂貴的演員所致。一般而言,電影公司會有法律遵循的問題,選角時會自動排除形象欠佳的小勞勃道尼。然而,漫威卻選擇尊重當時負責打造漫畫世界觀的創意工作者,以他們的意見為優先考量。他們認為小勞勃道尼玩世不恭的形象,完全符合東尼・史塔克(Tony Stark)的角色設定,才大膽地做出了這個決定。
角色知名度不如漫威旗下其他角色,擔綱的又不是知名巨星或大導演,漫威無視市場上的擔憂,依漫畫的世界觀設定,忠實打造出《鋼鐵人》電影。上映後,其票房收入勇奪全美排行冠軍,最終全球票房達到約5.9億美元,成了大受歡迎的賣座強片。
這樣的票房佳績,不是出自「請名演員、大導演,拍賣座片」的好萊塢式做法,而是基於「角色至上的電影製作」的價值創造模式,所帶來的成果。後來,漫威推出的一連串作品,包括《無敵浩克》(The Incredible Hulk)、《雷神索爾》(Thor)和《美國隊長》(Captain America)等,都證明了漫威的價值創造,是何等地牢不可破且有效。
況且這些作品雖然各自獨立,卻有著共同的價值觀,漫威還設計讓它們最後都整合在《復仇者聯盟》(The Avengers)之中,而這正是所謂的「漫威電影宇宙」(Marvel Cinematic Universe,簡稱MCU)。
漫威電影「具一致性的價值觀」,要在「以角色為核心的電影製作公司」的價值創造模式之下,才得以實現。而在這種環境中孕育出來的一部部電影作品,迄今仍深受影迷的喜愛。
▲ 川上昌直著,張嘉芬譯,《多元獲利模式大全:從「一次性賣斷」到「錢不斷流進來」的獲利倍增策略》,商周出版。(圖/商周出版)
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我們想讓你知道…漫威電影「具一致性的價值觀」,要在「以角色為核心的電影製作公司」的價值創造模式之下,才得以實現。