丁學文／華爾街最貪婪象徵　高盛一蹶不振

▲高盛很會賺錢，即使在全球金融危機時期，仍在2009年創造了134億美元的獲利，前高盛員工甚至領導著歐洲央行、世界銀行以及澳洲、義大利政府。（圖／取自高盛官網）

● 丁學文／金庫資本管理合夥人兼總經理

2008年的金融危機後，越來越多人不齒華爾街的貪婪無度。高盛更成為了華爾街的最貪婪象徵。2009年，美國記者Matt Taibi在《Rolling Stone滾石》撰文將高盛形容為「泡沫製造機」及「吸血烏賊」(Vampire Squid)，更是將高盛形象牢牢定了調，原因就是這個形容不但生動，而且很多人認為這就是事實。

眾所周知高盛很會賺錢，即使在2007～2009年的全球金融危機時期，高盛仍然在2009年創造了134億美元的獲利，一舉打破了十年的記錄。除此之外，高盛集團的總部和美國財政部之間通行無阻，很多人認為高盛主導著白宮的財經決策：最近的三個美國財政部長和無數的財經官員都來自高盛；美國聯準會和監管機構也是一樣；前高盛員工甚至領導著歐洲央行、世界銀行以及澳洲、義大利政府。 高盛似乎無所不在、無所不知，甚至無所不能。

《滾石》不是唯一的批評者，但高盛卻好像樂在其中。憤怒的評論家一方面驚歎著它可以在順境和逆境中賺得滿盆滿缽，一方面又指責著它那無情的掠奪行徑。然而，這樣的聲譽正是全球企業巨頭為什麼在發行債券或股票增資，甚至決定將公司股票上市發行時會要求高盛協助的最主要原因。

然而，一切都不一樣了。今年1月17日，高盛宣布它的2022年第四季度盈利只有13億美元，有形資產回報率僅剩4.8％，高盛的CEO蘇德巍（David Solomon）公開承認：「這令人失望，也不是我們希望向股東提供的成績單。」

全新金融正進行一個新的力量平衡　高盛集團一蹶不振

▲本期《經濟學人》的封面故事談論一蹶不振的高盛集團。（圖／截自經濟學人雜誌封面）

這期《經濟學人》的封面故事談的就是一蹶不振的美國高盛集團。在封面設計上，《經濟學人》惡搞了那個灰藍底、白字體，代表百年高盛的正方形Logo。映入我們眼簾的是那個灰藍板塊的融化下沉，更有趣的是編輯群把Goldman Sachs 改寫成了「 Goldman Sags（高盛下沉）。」

文章內容提及高盛一直認為自己與眾不同。當1999年，高盛在紐約上市時，它志得意滿的宣稱：我們有一個毫不妥協的决心，要在我們所做的每一件事上都做到最棒。長期以來，一些陰謀論者對它讚賞不已，並認為它就是掌管著全球的背後勢力。然而，最近十年，這個華爾街巨擘讓我們看見的就是它犯下的一連串錯誤。

去年10月，高盛決定對好不容易建立起來的消費金融業務改弦易轍；以資本回報率來看，高盛創造了十年來最糟糕的一個季度業績；而且還引起了美國聯準會的調查。這家企業在陷入嚴重的困境之前，早已經被自己的神話所困。它最近的搖搖欲墜表明了改革的困難重重，也提醒了我們全球金融正在進行一個新的力量平衡。

要瞭解今天的高盛，不妨去華爾街逛逛。2007～2009年的金融危機後，美國有兩家大型金融機構決定轉型。JPMorgan Chase成功地在鋪天蓋地的各式業務上實現了大規模擴張。摩根士丹利則建立了一個發展良好的財富管理業務，從而創造了可觀的利潤。然而，高盛死抱著投資交易業務，並嘗試為交易和定制投資提供更多的諮詢。新的資本規則使這項業務的利潤不停降低。更糟糕的是，1MBD（大馬主權基金弊案）的醜聞逼得高盛不得不承認：這是一樁「機構管理的失敗」。

蘇德巍2018年接手高盛　多元化不如人意

▲蘇德巍在2018年接手高盛，通過擴展核心業務和多元化發展來重塑高盛集團。（圖／路透）

一向孤傲自賞的蘇德巍在2018年接手了高盛。他試圖重塑自己的形象，並通過擴展核心業務和多元化發展來重塑這家公司。高盛現在為跨國企業提供著交易銀行的業務，幫助它們將資金轉移到全球範圍。它成功壯大了資產和財富管理部門。在曼哈頓的摩天大樓上，高盛集團夢想著可以為普通的消費者建立一個屬於普羅大眾的數位銀行，甚至包括了信用卡業務。

蘇德巍先生的部分戰略取得了成效。高盛在併購和債券交易市場的份額上升了，在2021年的牛市時，成功實現了210億美元的巨額利潤。從納稅人的角度來看，它變得更安全，有更多的資本和存款。更重要的是，它的股價終於上漲了。

然而，仔細一看，重塑銀行的計畫仍然充滿瑕疵。 多元化一直不如人意：交易銀行收入微薄，資產管理部門經常被不透明的自營業務所拖累。創建消費銀行的夢想也破滅了。高盛雖然擁有著1500萬名客戶，但也面臨著巨大的虧損和壞賬，這就是為什麼它現在決定開始縮減部分的業務。

隨著這麼一個黯淡的前景，所有一切仍然需要依賴傳統的業務。 交易部門的盈利能力有所改善，但仍不穩定，總的來說，高盛合理利用了內部資源，在蘇德巍先生的任期內，有形資產回報率回到了14%。 但它的表現並不穩定，從2021年初的33%轉變到最近一個季度的5%。 它在一半的時間裡仍然落後於美國同業。 投資人認為高盛只值其資產的帳面淨值或清算的價值，這表明他們對高盛能不能持續獲得高回報或找到有利可圖的新領域充滿質疑。

高盛陷入2困境　華麗轉身難

高盛的困境表明了幾個教訓。 一個是它或許仍然優秀，但正處在一個糟糕的產業之中。投資銀行遭受著監管的限制與投機活動弊病的交錯纏繞之中。

高盛表示，它在薪資給付方面變得更加自律，但去年仍然支付了150億美元，儘管它的利潤减半至110億美元，但這仍然是金融危機以來第二高的薪酬和獎金帳單。

金融業的真正變革其實發生在那些受到監管的業務界線以外，那裡有一批新的傑出明星，包括私募基金的Blackstone、指數基金的BlackRock，以及投資和交易平台Citadel，該公司在2022年為客戶提供了160億美元的收入。

另一個教訓是，在贏者通吃的數位世界中競爭激烈。高盛認為它們的專業和品牌已經足夠，但情況並非如此，它已經花費了數十億美元，但其客戶群仍然是PayPal或亞馬遜的一小部分。高盛雖然通過與Apple合作來提供信用卡，但Apple在這一關係中占據著主導地位。

▲高盛在2019年時，曾全面下調亞洲四小龍的成長預期。（圖／路透）

最後一個教訓是，全球化的停滯限制了華爾街的戰場。在高盛上市後的十年裡，隨著其團隊成功征服歐洲，然後亞洲，高盛的國際收入為其增長提供了一半以上。如今，它們只提供了三分之一的增長，地區性的競爭對手已經出現，一些國家更對外國金融機構變得小心翼翼。

高盛能不能重振雄風？蘇德巍先生明智的決定了裁員和縮減自營業務。 隨著時間的推移，他可能會因資產管理部門增長或金融新科技成功降低過高的勞動成本，甚至因為通過併購整合的一些改變而獲得一定的信心。

然而，改革這樣一家精英充斥的企業其實特別的困難，整個企業文化最難以改變的就是自我感覺良好。不妨看看麥肯錫，那個曾被譽為全球最受尊敬的顧問公司現在的醜聞不斷。高盛的自視甚高明顯與事實不符。相反的，它現在最需要的就是自我反省。對於這個曾經的金融巨塔而言，這次的轉身真的很辛苦。

久站山巔的巨人難低頭　仰望巨人的人已不多

我不敢說高盛的今非昔比理所當然，但全球商業的運作規則已經截然不同，我想很多人都會同意。改革從來都不容易，對於曾經久站山巔的巨人來說更加困難。儘管今天的高盛多了一個小型卻虧損的消費部門，但隨著消費貸款的陷入混亂，高盛致力的文化改革好像又回到了原點，這個新的高盛看起來更像高盛一直想擺脫的那個高盛。顧問和市場部門仍然占據著整個收入板塊的70％，但收益的不穩定其實和資產管理部門不相上下。

一系列的業務改變根本沒有辦法讓投資人興奮。1999年的高盛股價意味著該公司的價值曾經高達其帳面價值的四倍，但如今的它只能以帳面價值進行交易。

▲摩根士丹利的交易價格是高盛帳面價值的1.7倍。（圖／路透）

相比之下，摩根士丹利（Morgan Stanley）的交易價格仍然是其帳面價值的1.7倍。對高盛來說，被摩根士丹利這樣的老對手擊敗已經很尷尬，更慘的是它竟然還在消費貸款業務上被那些穿著普通西裝的商業銀行超越，那根本就是一個羞辱。

去過高盛集團的人都知道：你如果站在曼哈頓下城區高盛總部的頂層東側，不但可以俯瞰整個華爾，還會讓你感覺到高人一等不可一世。但今天，仰望他們的人真的已經不多了。

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